Решетников А.М.
Финансовый университет при Правительстве РФ, г. Москва
SWOT–АНАЛИЗ КАК ИНСТРУМЕНТ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДИАГНОСТИКИ
Научный руководитель: Аверин А.В. доцент, к.э.н.,
Финансовый университет при Правительстве РФ, г. Москва
Аннотация
В данной работе проводится системное исследование применения методики SWOT-анализа. В процессе работы раскрываются содержание понятия внешней и внутренней среды организации, важность использования SWOT-анализа при изучении управленческих систем, описывается методика анализа.
Ключевые слова: SWOT-анализ, организация, внешняя среда, внутренняя среда, сильные и слабые стороны, возможности, угрозы.
Keywords: SWOT analysis, organization, external environment, internal environment, strengths and weaknesses, opportunities, threats.
На сегодняшний день известно немало различных инструментов, при помощи которых проводится анализ деятельности субъектов экономической сферы, выявляются их преимущества и недостатки относительно конкурентов и на основании полученной информации формируется стратегия их развития. Большую значимость в современных условиях обретает анализ маркетинговой среды, поскольку на основе сначала последовательного, а затем и комплексного анализа среды выявляются определенные закономерности развития.
Одним из наиболее распространенных на сегодняшний день экономических инструментов совместного анализа внешней и внутренней среды является так называемый «SWOT–анализ» [1]. Данное название было получено с помощью аббревиатуры четырех английских слов: сильные и слабые стороны компании (Strengths, Weaknesses), возможности (Opportunities) и опасности (Threats), встречающиеся у нее в процессе деятельности.
Методика SWOT-анализа заключается в последовательном выполнении следующих шагов [2]:
1-й шаг: формулирование цели. SWOT-анализ всегда проводится для достижения неких целей, он не бывает абстрактным. Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы являются достаточно относительными категориями и зависят от нескольких факторов: время, место, характер действий субъектов и т.д.
2-й шаг: выявление объекта анализа. Исследование может быть ориентировано на организацию в целом, а может и на конкретные отдельные его подразделения и бизнес-единицы.
3-й шаг: выявление и анализ сильных и слабых сторон рассматриваемого объекта с точки зрения цели.
Силой считается специфическая, присущая лишь данной компании или небольшому числу компаний особенность, которая выгодно отличает ее на рынке от своих конкурентов, дающая в чём-либо ей дополнительные возможности для развития. Также важно понимать, что речь идет не о благоприятной конъюнктуре рынка, которая способна придавать сильную сторону какой-либо отдельной организации или нескольким компаниям, а о внутреннем потенциале организации — ее конкурентоспособности, материальной обеспеченности, навыках руководителя, опыте и т.д.
В свою очередь, слабость — это, наоборот, отсутствие чего-либо важного или недостаток необходимого элемента, который поспособствовал бы улучшению функционирования деятельности компании. При этом слабость не всегда демонстрирует уязвимость компании — это уже зависит от того, насколько серьезен отсутствующий или неразвитый фактор.
Сила и слабость считаются основными факторами развития либо, наоборот, упадка компании. Поскольку стратегия развития формируется на будущее, то важно понимать, что за период реализации стратегии потенциальные слабости организации могут переходить в более серьезные трудности и даже опасности.
Возможности рынка в целом определяют стратегию компании. В зависимости от условий рынка возможности могут быть как очень привлекательными, т.е. когда абсолютно необходимо их использовать, до интересующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов компании), или же многообещающими и бесперспективными.
К потенциальным внешним возможностям, выявленным в процессе анализа внешней среды, можно отнести способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки, расширять ассортимент выпускаемой продукции, использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции, осуществлять вертикальную интеграцию (вперед или назад), а также возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса, снижение барьеров вхождения на привлекательных рынках, слабые позиции фирм-конкурентов и т.д.
Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий, внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта, выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками, неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебаниях уровня деловой активности, возможность поглощения более крупной фирмой, неблагоприятные демографические изменения, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания осуществляет свою деятельность; растущая степень влияния поставщиков и покупателей, замедление темпов роста рынка и т. п.
В настоящее время SWOT–анализ достаточно активно и широко применяется в различных сферах менеджмента и экономики. Он считается универсальным видом анализа, поскольку существует возможность его использования на разных уровнях и для разных объектов, например, анализ предприятия, отрасли, региона, продукции и т.д.
Другой важнейшей особенностью SWOT-анализа является возможность определения с его помощью уровня эффективности деятельности компании на рынке. Он воплощает в себе сжатый анализ маркетинговой информации, конечным результатом которого является формирование вывода о наиболее выгодном направлении деятельности и развития бизнеса. Как один из видов системного анализа, он зачастую используется организацией для принятия и реализации управленческих решений. Также, SWOT-анализ применяется для подготовки коллективных решений, например, при стратегическом планировании деятельности и выборе стратегии.
При этом получаемые результаты анализа являются неким вспомогательным этапом в формировании последовательности действий, которые необходимы для достижения поставленных перед компанией целей.
Кроме того, необходимо отметить, что при всех преимуществах SWOT-анализа, существует ряд ограничений в его применении [4]. Основное заключается в том, что существует необходимость мышления в определенных рамках. Иным неизменным условием является то, что все факторы внешней среды способны действовать лишь непрерывно, в то время как в реальности данное действие чаще всего является дискретным. При осуществлении анализа важно анализировать целостный процесс, а не конкретные отдельные его элементы, поскольку при несоблюдении этого закона во время анализа могут быть допущены ошибки.
Иначе говоря, можно сказать, что SWOT-анализ является лишь инструментом для получения наглядной структурированной информации, но при этом он не преподносит какие-либо четкие рекомендации или конкретно сформулированные ответы; он может быть лишь отправной точкой в аналитической работе по формированию стратегии развития компании. Также, стоит понимать, что видимая на первый взгляд простота SWOT-анализа имеет и отрицательные последствия, поскольку его результаты крайне зависимы от качества и полноты первичной информации. Для более объективного проведения SWOT-анализа требуются эксперты с четким пониманием тенденций развития экономики и рынка, его текущего состояния, либо необходимо осуществить глубокую работу по сбору и анализу исходной информации [3].
Таким образом, в работе было установлено, что SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании. Несмотря на то, что методика проведения SWOT-анализа может иметь специфические отличия, обусловленные особенностями деятельности того или иного предприятия, применение данного инструмента является необходимым в современных рыночных условиях.
Литература:
- Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. —5-е изд. — М. : Магистр : ИНФРА-М, 2014. — 576 с.
- Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. / Ю. Н. Лапыгин. — М. : Инфра-М, 2009. — 236 с.
- Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент./ Р.А.Фатхутдинов. – 10-е изд. – М.: Дело, 2012.- 513 с.
- Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент./М.Б. Шифрин – СПб.: Питер, 2010-244 с.