Султанова Р.Ю.
Грозненский государственный нефтяной технический университет им. акад. М. Д. Миллионщикова, г. Грозный
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КОМПАНИИ СОГЛАСНО ПРИНЦИПАМ AGILE
Аннотация
статье рассматриваются сущность и отличительные черты гибкого подхода к управлению, так называемого Agile-подхода. Выделяются положительные эффекты от
использования данного подхода к управлению персоналом компании.
Ключевые слова: гибкое управление, персонал, компания, клиенты.
Keywords: flexible management, staff, company, clients.
Для того чтобы раскрыть значение термина Agile в управлении персоналом, необходимо обратиться к истокам его появления. Итак, Манифест Agile (в переводе с англ. «гибкий») был создан коллективом независимых разработчиков программного обеспечения в 2001 году. Данный манифест гласил:
- Люди и сотрудничество важнее процессов и инструментов;
- Работающий продукт важнее исчерпывающей документации;
- Партнерство с заказчиком важнее согласования условий контракта;
- Готовность к изменениям важнее первоначального плана.
Agile – это название методологии, согласно которой крупный проект делится на несколько мелких частей, для каждой из них устанавливается свой срок завершения. Аджайл – это прежде всего, понимание и принятие определенных ценностей, это философия, которой будет придерживаться компания.
Компании, перенявшие у программистов Agile-подход, отмечают, что их производительность выросла, продукты стали более успешными, а клиенты довольны. В нашей стране главным пропагандистом Agile-подхода является Герман Греф, активно вводящий его в «Сбербанке».
Позитивные эффекты от применения Agile-подхода можно объяснить тем, что он подразумевает планирование очень короткими промежутками, перенаправляет фокус с процесса на продукт, предполагает регулярный сбор обратной связи от клиентов и непрерывный анализ «что можно сделать лучше». Agile-команда осознает свою цель и ожидаемый результат на всех уровнях.
Понятие «Agile-HR» появилось в 2012 году с подачи представителей компании Deloitte. Они отмечают, что HR-специалистам Agile необходим, чтобы «лучше управлять волатильностью, повышать адаптивность и укреплять компанию, используя методологию Agile к своим процедурам управления талантами».
При переходе HR-службы к принципам Agile необходима фокусировка на следующих действиях:
- обучать управленцев всех уровней действовать как наставник, а не как начальник;
- трансформировать компанию в маленькие высокоэффективные команды, ставящие свои собственные цели;
- организовывать взаимодействие с клиентом на всех уровнях (внешнем, внутреннем);
- транслировать сильную миссию и ценности, в целях поддержания вовлеченности;
- формировать прозрачную систему, где имеется информация о цели, исполнителях, проектах, экспертах;
- фокус на непрерывном обучении на всех уровнях;
- подбирать и продвигать экспертов, а не топ-менеджеров.
Agile основывается на внутренних мотивирующих факторах. Сотрудники самостоятельно организуют свою деятельность, с высокой степенью ответственности за результаты, менеджмент поощряет их через обратную связь. Когда сотрудник принимает какое-либо решение в рамках своей компетенции, и оно было признано успешным, это стимулирует его совершенствоваться дальше, для принятия в будущем более ответственных решений [1].
В современных условиях гибкий менеджмент перестал быть привилегией технологических компаний. Он входит в новые сферы, разработку, производство, маркетинг, кроме того, он проник в сферу найма, развития и управления персоналом компании.
Согласно данным опроса Deloitte в 2017 г. 79% глобальных лидеров отметили, что гибкое управление индикаторами является одним из приоритетов.
Во многих компаниях подразделения перенимают приемы IT-отделов, 90% из которых уже применяют гибкую модель. К примеру, в Bank of Montreal (BMO) процесс был запущен тогда, когда в целях повышения клиенториентированности в межфункциональные группы разработки привлекли технических специалистов. Так, бизнес-подразделения позаимствовали у коллег из IT-отделов гибкие подходы, а IT- специалисты больше узнали о потребностях клиентов.
Необходимо отметить, что перемены в кадровых службах давно назревали. Когда после 2-ой мировой войны на первый план вышла промышленность, главным аспектом управления сотрудниками было планирование. Людей нанимали «пожизненно» и назначали на должности в порядке очереди, зарплата же привязывалась к ступеням карьерной лестницы. Вся работа с персоналом прописывалась в деталях, планы по его развитию формировались на 5-15 лет.
К 90-м гг., по мере того, как бизнес становился все более непредсказуемым, а предприятиям приходилось стремительнее осваивать новые навыки, устоявшийся подход стал давать сбои, однако не был отвергнут.
Вместо развития и продвижения своих сотрудников, многие в погоне за гибкостью переманивали персонал из других фирм. Обширный разброс зарплат обеспечивал менеджерам возможность поощрять работников за достижения. В целом же продолжала функционировать старая модель. Также, как и другие подразделения, кадровые службы работали на перспективу. Сохранялось планирование преемственности, хотя изменения в экономике и бизнесе нередко срывали эти планы. Продолжались ежегодные аттестации, несмотря на негативное к ним отношение у персонала.
В современных условиях существенно выросла скорость перемен. Быстрые инновации теперь для компании не роскошь, а необходимое условие выживания. Большое число компаний стремится перенять гибкий подход к управлению у софтверных компаний. Таким образом, иерархические модели планирования сменяются динамичными и клиентоориентированными методами.
Итак, когда старые подходы HR утратили актуальность, а гибкие технологии стали доступнее, службы управления персоналом решаются на преобразования. Компании принципиально меняют практики управления индикаторами и оценки сотрудников, а также приемы рекрутинга, премирования и способы поддержки обучения.
После внедрения гибких методов компании перестают планировать проекты на год и более. Уходит в прошлое практика ежегодной оценки показателей, наряду с ней и индивидуальные годовые цели. В случае, когда каждый сотрудник участвует в нескольких проектах под руководством разных людей и в составе разных коллективов, не имеет смысла кому-то одному оценивать его работу за год. В такой ситуации сотрудник оценивается чаще – и разными людьми [2].
Коммуникации отличают успешные Agile-команды от посредственных, поэтому необходимо реализовывать механизм обратной связи внутри компании. Agile предполагает новый подход и новое мышление, которое в результате непрерывной работы становится новым стандартом взаимодействия в компании.
Agile-подход позволяет выявить неэффективных сотрудников и партнеров, поскольку при командной работе Agile контроль осуществляется следующим образом:
- требования к команде описываются в виде отдельного документа;
- движение к цели достигается посредством спринтов, позволяющих на каждом этапе анализировать и сравнивать установленные показатели эффективности [3].
Подводя итоги, вышесказанному стоит отметить, что Agile-принципы возможно подойдут не любой компании, однако изучить и взять на вооружение некоторые из них вполне полезно.
Литература:
- Что-то новенькое. Agile-подход в управлении персоналом. http://jobhelp.center/news/?id=292
- Кадровики идут в Agile. https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/a26311
- Agile в управлении персоналом компании. https://www.savkinks.ru/agile-scrum-hr.htm